La recherche de marchés internationaux présente des antécédents très lointains et couronnés de succès dans la Communauté Valencienne. Dans les années soixante, Benidorm a surpris les Européens, qui connaissaient déjà les oranges valenciennes et la soie qui voyageait vers la Chine depuis des décennies. Dernièrement, les chaussures de la Communauté Valencienne sont leaders des exportations vers des marchés aussi compétitifs que l’Amérique du Nord.

Cela peut sembler facile : il suffit d’un bon produit à vendre et d’une bonne dose de courage. Mais l’internationalisation est un processus très exigeant pour une entreprise. Des consommateurs aux habitudes d’achat inconnues, des législations différentes, la force de la concurrence locale, l’instabilité politique, sans oublier les différences culturelles les plus élémentaires, font partie des risques de l’internationalisation.

Cependant, la plus grande difficulté de cette stratégie n’est pas la culture du nouveau marché, mais la culture de l’organisation elle-même. L’internationalisation est une stratégie de croissance qui ne peut fonctionner que si elle s’appuie sur un changement culturel préalable. Qui peut recevoir les nouveaux clients dans leur langue, si notre personnel n’en a pas la capacité ? L’équipe de design aura-t-il la sensibilité de se pencher sur la symbolique des couleurs dans ce nouveau pays ? Le Département de la Communication pensera-t-il à traduire correctement le guide d’utilisation du produit ? Notre standard téléphonique aura-t-il un message approprié pour couvrir les différents fuseaux horaires ?

Ces questions peuvent paraître sans importance, et elles le sont si on les compare à l’effort financier, productif ou technologique que l’entreprise doit fournir pour mener à bien son internationalisation. Mais chacun de ces détails « sans importance » peut ruiner tous les efforts fournis auparavant.

Il s’agit d’intérioriser un autre scénario, une autre façon de penser, un autre environnement. Et cela est difficile lorsque le scénario se trouve à plusieurs kilomètres de distance, que la route est jonchée de nombreuses indications inconnues, et que l’environnement n’est plus aussi accueillant que notre marché national.

Comme le disait Peter Drucker : « la culture mange la stratégie au petit déjeuner ». Autrement dit, l’organisation est encore dans sa zone de confort pour le déjeuner.

L’internationalisation exige, sine qua non, un changement culturel. Les changements culturels sont des processus lents, dans lesquels seuls les leaders efficaces persistent. Il s’agit de plus de processus tendus, lors desquels chaque membre de l’organisation doit vaincre sa résistance naturelle au changement.

L’Université CEU Cardenal Herrera suit ce processus depuis plus de dix ans. Dix ans à esquiver les obstacles, se nourrir de ses erreurs, trébucher à chaque pas, mais sans jamais perdre la ligne tracée, nous avons atteint notre objectif. Le Consortium Européen pour l’Accréditation dans l’Enseignement Supérieur (ECA) a évalué et accrédité favorablement l’internationalisation de l’Université. De toute l’Université, pas simplement d’un programme. Et c’est ainsi que nous sommes devenus la première université espagnole à atteindre cet objectif.

Cet examen évalue cinq paramètres. Dans trois d’entre eux (Plans, Mise en Œuvre et Gouvernance), nous avons obtenu la note maximale : Excellent. Cette note est attribuée lorsque le paramètre analysé « dépasse systématiquement et substantiellement la qualité générique, devenant ainsi un exemple international de ce standard ». Les autres paramètres (Objectifs et Optimisation) ont reçu la note Bon, ce qui signifie que « le programme va clairement au-delà du niveau acceptable de succès dans l’ensemble du spectre du standard ».

Le mérite ne revient pas aux équipes de gestion de l’université, mais aux étudiants internationaux qui, en s’intégrant à nos campus, nous ont indiqué le chemin à suivre.

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